Дмитрий Соколов-Митрич – о проекте «Яндекс. Книга» и других бестселлерах
Дмитрий Соколов-Митрич, один из лучших репортеров России, в должности замредактора журнала «Русский репортер» создававший блестящую школу репортажа, автор бестселлера о компании Яндекс – «Яндекс. Книга», открыл принципиально новый бизнес. Наша сегодняшняя беседа – о его проекте «Лаборатория «Однажды», в котором переплелись промышленный и корпоративный консалтинг с качественной журналистикой
«ЛЮДИ МЫСЛЯТ ИСТОРИЯМИ»
– Дмитрий, почему именно сейчас, когда в стране кризис, ты решил расстаться с изданием, где работал много лет, и уйти в свободное плавание?
– Совпало несколько моментов. Во-первых, наверное, это возрастное – в традиционной журналистике к сорока годам я попробовал все, что только бывает (из хорошего, конечно). В лучшем случае моя перспектива – еще 10-20 лет делать то, что я делал в предыдущие годы. Ну, напишу я еще сто хороших репортажей… Это творческая задача, которую я уже много раз выполнял, и если в этом застрять, то неизбежно начнется выгорание. Выгорание ведь происходит не от интенсивности работы, а от того, что нет поступательного развития.
Кроме того, в медиаотрасли сейчас просто-напросто скучно. Она в глубоком кризисе, причем не только финансовом, но и творческом. Трудоемкая журналистика, связанная с разъездами по стране, потихоньку уходит: СМИ слагают с себя обязанности рассказывать людям друг про друга. Они сейчас в основном любой ценой создают ловушки для трафика.
И наконец, пока я писал «Яндекс. Книга», я пал жертвой собственной пропаганды. Я много узнал об экономике, о том, как функционирует бизнес, и у меня проснулся к нему интерес. Я изменил свое мнение о том, что такое бизнес, кто такие предприниматели. И пока я эту книгу писал, я понял, что то, чем я занимался всю жизнь, можно назвать репортерской работой, а можно – созданием историй. Причем историй не как жанра, а как единицы смыслового пространства, его ДНК.
Люди мыслят не рационально, не логически – люди мыслят историями. И, чтобы человек во что-то поверил, ему надо не логически объяснять, что это хорошо и правильно. Ему надо рассказать историю, героем которой он захочет стать и вместе с которой он захочет развиваться. Вокруг историй развиваются судьбы не только людей, но и цивилизаций. Где был бы еврейский народ, если не было бы Пятикнижия Моисея? Где была бы христианская цивилизация, если бы не евангелисты? Истории – это переносчики ценностей, такие дорожки развития.
Работая над проектом «Яндекс. Книга», я понял, что в последние годы занимаюсь в своей профессии именно созданием подобных вещей и, в принципе, могу теперь на этом сконцентрироваться. Какое-то время я занимался этим на уровне самозанятости, а потом понял, что можно сделать из написания историй маленький, но благородный бизнес.
– Чем твой проект отличается от того, что делают большие агентства, занимающиеся написанием и выпуском корпоративных книг, журналов?
– Я считаю, что мы принципиально отличаемся от пиар-агентств, и не только разборчивостью: за четыре месяца своего существования мы уже трем клиентам отказали в сотрудничестве. Не потому, что они плохие люди, а потому, что нам предложили делать то же, что делают пиар-агентства, – обычная манипуляция общественным сознанием в своих интересах. Нам это не хочется делать не только по моральным соображениям, но потому, что это неинтересная творческая задача. Мы работаем с теми заказчиками, у которых есть своя система ценностей. Если вот сидит человек и говорит: «Сочините мне легенду, чтобы все в нее поверили, а как вы будете это делать, мне плевать», – мы за это не возьмемся. Это просто не получится. Чтобы проект получился, надо, чтобы первое лицо данного бизнеса было эмоционально и морально вовлечено в процесс.
– Для чего им это нужно?
– Я поясню, как работают эти истории на примере Яндекса. Когда мы начинали проект, я думал, что для Яндекса книга будет иметь ценность прежде всего как рассказ о себе вовне: «Вот как мы создавались, развивались и какие мы теперь крутые». Но потом оказалось, что наибольшую ценность она имеет именно для внутреннего потребления. Коллектив к тому моменту достиг шести-семи тысяч человек, и те фундаментальные ценности, на которых этот бизнес вырос, то, что покойный Сегалович называл «нашим общим чувством прекрасного», стали размываться. Появилось большое количество «карьерных пассажиров», которым не интересна вся эта история создания и развития, которые просто ходят на работу и получают зарплату. И с помощью этой книги, как впоследствии оказалось, Яндекс эту проблему решил, по крайней мере на том этапе.
Закупив книгу и раздав ее всем своим сотрудникам, руководство заразило их сердца тем, с чего начинали основатели. Тем самым повысилась производительность труда, вырос креативный потенциал. То есть люди стали работать более осмысленно. И мы поняли, что для большого бизнеса написание истории может быть способом транспортировки ценностей. Очень много таких бизнесов, которые вырастают до момента, когда ценности, на которых они поднялись, девальвируются.
– И ты берешься их формализовать?
– Не просто формализовать. Нужно услышать этих людей и быть их, так сказать, рупором. Чаще всего первое лицо компании – я имею в виду те компании, которые были созданы благодаря интеллекту, характеру и так далее конкретного человека или группы людей, – является носителем ценностей, генератором целей. В том, чтобы раскрыть этого человека для читателя, состоит главная задача меня как автора.
– Мы наблюдаем за реальным бизнесом и видим, что в основе каждой успешной компании стоят люди, которых можно назвать идеалистами. И все началось с фантазии, которая тем не менее привела к успеху. Но со временем компании растут, и, разговаривая с сотрудниками, пришедшими в компанию позже, видишь, что они иронизируют над идеализмом руководителя. Мол, он чудной, а успех от того, что мы просто работаем. На самом деле выгони этих сотрудников, замени их на других – и ничего не изменится. Однако, если уйдет основатель и идеолог, все рухнет. И тут возникает чисто технологическая проблема. Бизнес должен жить долго, а отцы-основатели начала 90-х уже подошли к пенсии. Что делать дальше?
– Я говорю в том числе и об этом. Во главе любой компании, когда из ничего вдруг получился бизнес, действительно всегда стоят идеалисты. На длинных дистанциях они всегда выигрывают – циники и авантюристы долго не живут. И у идеалистов, как правило, есть проблемы и внутри компании, и вовне. Внутри компании ходить всем объяснять – невозможно. Даже если нанять команду тимбилдеров, это будет иметь обратный эффект, люди чувствуют себя неловко, понимают, что над ними ставят какой-то социальный эксперимент. А вот если в этот момент создать историю – в виде книги или серии публикаций – такую «Библию» компании, это, как показал опыт Яндекса и еще нескольких проектов, – сработает.
«ОДНАЖДЫ В КАЗАХСТАНЕ»
– Какие проекты, кроме Яндекса, ты реализовал?
– Вот сейчас мы работаем с Казахстаном. Наш клиент – BI GROUP, крупнейшая строительная компания этой страны, у нее 40 процентов рынка. Это реальная история успеха. Ее герои – ребята, которые приехали в начале 90-х из глубокой провинции, закончили обычный инженерно-строительный институт, крепко подружились. Там есть очень сильный лидер – Айдын Рахимбаев, но дело не только в нем, он всего лишь сильный генератор целей. Успех стал возможен благодаря сбалансированности всей команды основателей, готовности этих людей учиться, тому, что они всегда были европейски ориентированными бизнесменами, стремились всегда работать цивилизованно, по правилам. Сначала строили жилье, потом начали реализовывать государственные инфраструктурные проекты, сейчас открывают третье направление – добыча нефти и газа.
И вот у этой команды лидеров была проблема в последние годы: как свое видение собственного развития донести до сотрудников, в том числе и до рядовых. Как, например, объяснить, что внедрение кайдзена – это не причуда начальства, а насущно необходимая вещь? Строительство – очень консервативная отрасль, и, когда какому-нибудь прорабу, не говоря уже о простом каменщике, говорят слово «кайдзен», «лин», объясняют, что теперь у него на объекте будет доска эффективности и они что-то должны на ней рисовать, они возмущаются.
Что сделали мы? Мы просто написали книгу под названием «Книга перемен», она уже сдана в типографию. Там нет нравоучений. Там просто рассказывается история, как простые пацаны добились успеха. Такое «Однажды в Америке», только безо всякого криминала, и действие происходит в Казахстане. И, прочитав это, даже простой рабочий – а там все доходчиво и увлекательно написано – поймет, что вот оно как все начиналось. Они будут эмоционально вовлечены в эту историю успеха, станут не просто ходить на работу, а воспринимать себя как часть этой истории. Будут более лояльно относиться к начальству, по-другому воспринимать тот же самый кайдзен, поймут логику действий своих руководителей.
– Вот ты упомянул «Однажды в Америке». Кажется, этот фильм да еще «Крестный отец» сформировали сознание отечественного бизнеса в начале 90-х. Криминал оказался единственной структуризированной и организованной силой того времени, и есть ощущение, что во многом мы организовали свою жизнь на нафантазированных принципах итальянско-американских режиссеров.
– Да, это наглядный пример, как истории управляют миром. Тут пример, как влияние историй может быть не всегда позитивным. А наша задача создавать такие истории, которые бы позитивно управляли людьми как внутри компании, так и вовне. Ведь те же самые идеалисты-руководители имеют потребность не только таким образом освежать свой бизнес, но и как-то влиять на экосреду.
– Ты читал книгу «Цель» американского писателя Элияху Голдрата? Это опыт производственного романа – но по-американски, c сугубо прикладной целью. Голдрат создал производственную систему «Теория ограничений», Понимая, что так, как японцы, совершенствовать все и на каждом участке, европейцы и американцы не могут, Голдрат обнаружил, что в любом производстве существует «узкое место», и первоочередные усилия должны быть направлены на его «расшивание». Это может быть человек, или станок, или фирма-поставщик. Так вот, свою теорию Голдрат изложил в жанре производственного романа – с вымышленными действующими лицами, любовной интригой и т.д. И эта книга стала «библией» для огромного количества производственных менеджеров. Сейчас, уже после кончины автора, она вылилась в серьезнейшую консалтинговую индустрию.
– Это тоже про нас. Когда я говорю слово «ценности», это не значит, что у наших предпринимателей-идеалистов есть какие-то скрижали, на которых эти ценности записаны. Как правило, эти ценности существуют в виде такого роя полуосознанных мыслей, и наша задача – облечь этот рой в форму, выраженную через историю. В этом смысле, у нас тоже получается журналистика на грани консалтинга. Когда Елена Колмановская, третий человек в Яндексе, подписывала мне книгу, она написала: «Спасибо, что вы нас поняли». Наша задача – понять компанию и рассказать им про них самих – чтобы зажечь сердца работников.
– То есть литература на грани консалтинга – это ваше главное направление?
– Мы назвали это story-management. Управление бизнесом при помощи историй. Я специально выяснял: пока такого продукта даже в англоязычных странах нет. Так сказать «голубой океан», новая сфера. Но этот инструмент эффективен не только внутри компании, он применим и вовне. Сейчас мало кто из предпринимателей желает инвестировать в СМИ, причем не только по политическим причинам, но и по экономическим. Тянуть целое СМИ, даже интернет-СМИ, затратно экономически и небезопасно политически. При этом у бизнеса никуда не делась потребность влияния на экосреду, трансляция ценностей, трендов, желание заражать общество своими идеями. Мы предлагаем предпринимателям инвестировать не в медиа, а непосредственно в контент. Как этот контент будет распространяться – другой вопрос. Это может быть книга, которая будет продаваться в магазинах, или серия публикаций в СМИ – не пиаровских, а реально интересных, написанных известными авторами. У нас уже есть несколько проектов такого рода. Например, группа предпринимателей из инвестиционного бизнеса, то есть из такого бизнеса, который вообще не нуждается в рекламе среди обычных людей, они инвестируют в растущие компании, и так далее… так вот, у этой группы предпринимателей есть увлечения в области любительского спорта на выносливость – альпинизм, триатлон, марафон и так далее, и есть ощущение, что жизнь – это длинная дистанция. И они хотят это ощущение прививать последующим поколениям – что надо вкладываться в длинную. То есть изживать эти болячки последних двадцати лет, когда людям было нужно все и сразу.
Это будут «десять историй о людях, которые сначала состоялись в бизнесе, а потом снова себя превозмогли и добились чего-то в спорте». То есть истории про два восхождения – в бизнесе и спорте.
«МЫ РЕШИЛИ ПРОБЛЕМУ СЕКРЕТАРШ»
– Есть одна опасность чисто профессиональная, которую я вижу как журналист. Люди, которые читают твои замечательные истории внутри компании, – специалисты по пиару, заместители директора по общественным связям – могут не понять стиль, придраться к мелочам, у них может быть свое, более казенное, если можно так выразиться, видение задачи, непонимание стиля журнала «Русский репортер». Люди мыслят штампами, и, если ты пишешь не штампами, тебя могут не понять официальные лица, секретарша начальника, жена, в конце концов, скажет: «Как-то тебя не так описали».
– Поэтому важно, чтобы в процесс вовлекалось первое лицо, когда это воля руководителя и ему нравится, что мы делаем, между нами сложилась химия отношений – тогда все движется. Пока что у меня этой проблемы не было, хотя я ее тоже боялся. До сих пор главными нашими партнерами, в том числе в творческом процессе, были первые лица. И никаких секретарш. С нашими клиентами из Казахстана мы работаем вместе, заказчик сам правит фактуру, не трогает стилистику, но может попросить поточнее расставить акценты в том, что касается ценностных вещей. Это буквально 20-30 поправок на огромный текст. Хотя понятно, что, если в работу начнут вмешиваться другие сотрудники, вносить свои правки, все будет испорчено.
Огромные деньги тратятся на создание корпоративных талмудов в формате table-coffeе book, которые никто не читает, и обычно, когда они участвуют в ритуальном обмене подарками, их «забывают» в гостинице. У нас была одна попытка работать с пиар-агентством, мы в итоге отказались и решили больше не начинать такого рода работу. Когда люди не сами являются носителями ценностей, они начинают перестраховываться, играть ради процесса, а не результата. Если замдиректора по общественным связям – человек, которому первое лицо поручило помогать процессу, а не руководить им, тогда все нормально. В случае с Яндексом тоже был такой человек, и с ним работалось комфортно.
Иными словами, проблему секретарш мы решаем высоким порогом отбора тех проектов, за которые беремся. По сути, мы ювелирная журналистская мастерская – делаем шедевральные истории, которые помогают управлять реальностью, и наши клиенты – это те, кому такая услуга действительно нужна.
– Если каждый раз ты будешь выдавать книги, которые станут явлением в своем жанре, такие как «Яндекс.Книга», ты можешь уйти из журналистики, и твое имя все равно будет на слуху у заказчиков. Но возможно ли постоянно поддерживать заданный уровень?
– Это единственный способ делать такой бизнес. Наоборот – я скорее потеряю имя, если останусь в традиционной журналистике, где сегодня царит, как выразился по другому поводу Алексей Чалый, «смесь некомпетентности и чванства».
«ПОКУПАЯ APPLE, МЫ ПЛАТИМ СТИВУ ДЖОБСУ»
– Тебе не кажется, что твою работу надо как-то формализовать в виде консалтинговой теории?
– Мы как раз продумываем, как правильно себя позиционировать. Если бы мы были одни из многих на рынке, этой проблемы не было бы. А так как мы первые, нужно укладывать новый продукт в сознание людей. Лучше всего тут работает сарафанный маркетинг. С каждым новым проектом мы становимся понятней потенциальным клиентам, и их количество медленно, но верно растет. Если люди хоть раз открыли «Яндекс. Книгу», они ее уже прочитают и поймут. Когда появится наш казахстанский проект – «Книга перемен» – заказчики в этой стране поймут, в чем разница между корпоративными талмудами и нашей работой. Корпоративные книги выпускаются для украшения приемной, а это реальная вещь, которая работает. И ее можно сделать за тот же бюджет.
– Сегодня на рынке в большинстве случаев мы покупаем не товар, а репутацию. Когда в магазине лежат две дрели – болгарская и японская – они ничем не отличаются, но японская в два раза дороже. Вместе с японской дрелью продается бренд Японии, ее история. И вложение в бренд страны переносится на товар. Но никто в России до этого не додумался. Чтобы создать репутацию, наши компании нанимают пиарщиков. А пиаром этот вопрос не решить, тут должны быть более глубинные смыслы.
– 80% работы пиарщиков не создание контента, а размещение. Им и заказчику кажется, что если забомбардировать все СМИ статьями с лицом директора и скучным текстом на полосу, будет эффект. А эффект обычно близок к нулю. Ну сколько вы текстов прочитали про развитие туризма, допустим, в Кемеровской области – с фотографией губернатора и формальным интервью? Даже те, кто это читает в силу профессии, дочитывает не дальше половины. А наша история про Шерегеш, про то, как из обычного шахтерского поселка, без миллиардных инвестиций, в Кемеровской области создали горнолыжный курорт, который переплюнул в этом году Красную Поляну в Сочи – эту историю только с сайта журнала «Эксперт» перепостили 4000 раз. Наша маркетинговая стратегия заключается в том, что главный двигатель распространения контента – его качество.
Сам контент можно разместить где угодно. Мое интервью про лабораторию «Однажды» было как-то размещено на сайте газеты «Кубанский репортер». В итоге сайт чуть не рухнул от трафика.
– А тебя одного хватит?
– А я не один. Наша команда на 70% состоит из команды журналистов – бывших и нынешних – журнала «Русский репортер». Это волшебное место, с особым стилем, с особой школой.
– Кроме того, надо искать клиентов, но их можешь найти только ты.
– Мы долго думали, как развивать свой маркетинг, и пришли к выводу, что иного выбора, как говорить «от сердца к сердцу», нет. Общаешься, знакомишься с людьми из окружения одного клиента, приобретаешь новых.
Все первые лица, которым я задаю вопрос: «А ради чего вы работаете? Вы хотите заработать еще один миллиард?» – как один отвечают: «Я хочу, чтобы мой бизнес пережил меня». Чтобы этот бизнес жил, надо искренне заразить людей тем набором ценностей, носителем которых является первое лицо. Покупая продукцию Apple, люди до сих пор платят как бы лично Стиву Джобсу. Таким образом, его дело живет – через то, что люди знают его историю, его набор ценностей.
– Какие сферы ты еще хотел бы охватить своей лабораторией «Однажды»?
– Все, о чем мы сегодня говорили, – это само по себе начало большой истории. В журналистике сегодня идут фундаментальные перемены и выиграют те, кто не боится экспериментировать. Не исключено, что со временем производство трудоемкого контента выделится в отдельную отрасль, этакий медиапродакшн по образу и подобию того, как устроена киноиндустрия или телевидение. Кинотеатры не производят кино, они его только показывают. А телеканалы – они тоже почти ничего не производят, все закупают у телепроизводящих компаний. Так что не исключено, что со временем СМИ станут лишь каналами сбыта того контента, который будем производить мы и компании типа нашей. Все равно ведь у людей есть спрос на ту журналистику, про которую замечательный фотограф Сергей Максимишин сказал так: «Это когда одни люди рассказывают другим о том, как живут третьи».
Беседовала Мария ОРЛОВА
0
