В стране идёт борьба между сторонниками Дмитрия Медведева и Владимира Путина. Кремлёвский идеолог Владислав Сурков, первый заместитель руководителя Администрации президента России, ведёт сложную позиционную борьбу с Вячеславом Володиным, вице-премьером, руководителем штаба Общероссийского Народного фронта, спешно созданного для поддержки Путина на выборах. Суркова, несмотря на накопившиеся обиды, поддерживает большинство российской интеллигенции, а Володина — российский генералитет.
В преддверии смены власти в России и, в частности, в Тверской области, где вместо образованного и либерального Дмитрия Зеленина губернатором назначен отставной подполковник, Герой России Андрей Шевелёв, мы публикуем очередную главу из книги тверских авторов Марии ОРЛОВОЙ и Геннадия КЛИМОВА «Пособие для будущего президента». Мария Орлова — главный редактор журнала «Бизнес территория», Геннадий Климов — руководитель НП «Агентство регионального развития», историк, политолог.
В прошлом номере мы публиковали первую главу. Теперь глава вторая.
АНАЛИЗ СИЛЬНЫХ И СЛАБЫХ СТОРОН
Цивилизация переживает драматический момент. Политологи называют его временем глобализации. Традиционный уклад жизни, когда человек ощущал себя частью семьи, рода, нации, религиозной конфессии, рушится. Строя дом, теперь никто не уверен в будущем этого места. Не исключено, что из-за лености ума или нерадивости местного мэра или губернатора территория, где вы купили дом или построили завод, начнёт приходить в упадок, деградировать.
То же может случиться и с государствами. Границы распадаются, Европа экономически и культурно интегрируется с Россией и другими бывшими республиками СССР. Русские скупают недвижимость по всей Европе, и почти четверть населения России готово покинуть страну ради более безопасной и комфортной жизни в других странах. При этом отбывающее население замещается переселенцами с Кавказа и Средней Азии. Все территории Большой Европы вступают в период ожесточённой конкуренции друг с другом. Конкуренции за право иметь будущее. В условиях глобализации Европа впервые в мировой истории столкнулась с ситуацией, когда конкуренцию ей составляют другие растущие цивилизации Америки, Китая, Индии и Среднего Востока.
В условиях информационного общества шансы территорий уравниваются, и никто не может быть уверенным, где будет через несколько лет престижней жить: на острове рядом с Индией, в маленьком городе Торжок в Тверской области или в Риме в Италии. Всё зависит от изобретательности и воли местного населения. У кого их нет, те обречены на отток населения, угасание экономики, безработицу, наркоманию и алкоголизм. И, в конце концов, гибель места, города, государства. Руководителя такого региона никто не вспомнит добрым словом. И наоборот, лидеры растущих мест остаются в истории, их благодарят потомки, увековечивая их память обелисками на площадях. В чём будет секрет их успеха?
В Европе и России мы видим множество умирающих сёл и городов. Это признак того, что там неумелая и ленивая власть. А местные жители пассивны и враждебны к переменам. Жители большинства из неблагополучных мест отчасти сами виноваты в своих проблемах. Многим не удаётся предвидеть изменения, но очень часто руководители территорий либо закрывают глаза, даже не пытаясь предвидеть изменения, либо сопротивляются переменам. Они плывут по течению, пока их не поразит какой-нибудь кризис, из-за которого место потеряет даже то, что есть, — остатки экономики, последних туристов и преданных жителей.
В Тверской области в Удомельском районе, где расположена крупнейшая Калининская АЭС, участились отключения электроэнергии. Дело в том, что район и город Удомля питаются электричеством не от атомной электростанции – здесь нет трансформаторной подстанции, и город, и район получают электроэнергию из Бологого. Причём есть возможность использовать одну подстанцию. Но… она находится в частной собственности, и хозяин неизвестен!
БЕСПОМОЩНОСТЬ ЧИНОВНИКОВ
Для спасения себе места, как правило, делают очень мало. Это характерно для Европы, но ещё в большей степени — для России. Даже если на территории существует местная организация, занимающаяся вопросами регионального развития, чаще всего её сотрудники не справляются со своей работой. Они надеются на помощь «свыше», от правительственных организаций. Кроме того, чиновникам, как правило, не хватает знания о том, как в реальности функционирует бизнес. Как правило, отсутствует диалог между ведущими местными предприятиями и чиновниками.
И даже самые лучшие планы часто пылятся на полке, потому что местные лидеры слишком слабы и неспособны к реальным действиям.
И в Европе, и в России власть — это понятие политическое. Когда сменяется «первое лицо», меняется вся команда. Отмена губернаторских выборов в России не привела к «профессионализации» чиновников. Ещё лет 20 назад какой-нибудь начальник отдела ЖКХ областного центра знал всё о городской инфраструктуре: водопроводе, канализации, тепло- и энергоснабжении и т.д. Потому что этот человек работал на своей должности десятилетия и, как правило, рос по карьерной лестнице «снизу». Сегодня подобный руководитель приходит с командой нового мэра и пока разберётся, что в городе вообще есть канализация, его уже снимают. Таким образом, хаос в инфраструктуре, цельными знаниями о которой никто не обладает, накапливается.
АЭС тем временем является не самостоятельным юридическим лицом, платящим все налоги на территории, а филиалом концерна «Росатом». Её головной офис расположен в Москве. Если в советские времена атомная станция развивала социальную сферу района вокруг станции, сейчас это высшие менеджеры концерна ради прибылей компании практически устранились от проблем развития территории. Сброшены все непрофильные активы, и городу, и району остаются лишь крохи налоговых отчислений. Город превращается в «ведомственный» посёлок станции, расположенный на деградирующей территории. Когда-то самый престижный район Тверской области приходит в упадок. В значительной части города Удомли даже нет городского водопровода. Это классический пример социальной безответственности бизнеса в условиях экономики-химеры, когда бизнес не ради людей и территории, а люди и территории ради бизнеса. При этом центры принятия решений в экономиках-химерах часто лежат за пределами региона, даже страны — оффшорах. Причём жители, не работающие на АЭС, уже вроде и не нужны. Мы имеем пример, когда корпорация рассматривает территорию как место «охоты за прибылью». Психология временщиков повышает риски экологической катастрофы, особо опасной на атомных объектах. Но часто это очевидное — не очевидно менеджерам, которые управляют финансовыми потоками и не видят за ними реальной экономики. Обычно такие химеры возникают в силу слабости местной власти и лидеров местных коммун.
Другим видам бизнеса в Удомельском районе развиваться трудно. Во-первых, велика конкуренция за рабочую силу — квалифицированные кадры работают на станции и на строительстве её нового энергоблока, получая несопоставимые с другими сферами деятельности зарплаты. Во-вторых, был отменён действовавший в 90-е гг. закон о 30-километровой зоне вокруг атомных станций, где электричество подавалось по льготным ценам — последний стимул размещать бизнес в рискованной зоне вокруг АЭС
Планы и стратегии развития в разных регионах России разрабатываются со «времён перестройки». Но не осуществляются: каждый новый руководитель выбрасывает наработки предшественника и только года через два работы приходит к выводу, что стратегия всё же нужна. Только успевает ею заняться, как уже пора уходить. Порой напрасно пропадает высокооплачиваемый труд иностранных консультантов.
Есть ли выход из этой ситуации? Как мы отметили, Запад зашёл в примерно такой же тупик, как мы. Поэтому посмотрим на Восток. Россия не знает проблем, которые до сих пор стоят перед Индией. Нищета, голод, засуха, эпидемии. Добавим крайнюю ограниченность запасов нефти и газа, страна вынуждена тратить на их ввоз из-за рубежа 30—40 процентов всех импортных расходов. Тем более поразительно, что при всей тяжести этих проблем Индия добилась громадных успехов в преодолении колониальной структуры и модернизации экономики, в достижении устойчивых темпов экономического роста. Она избежала экономических кризисов 1998 года и 2008—2009 годов.
Для «прояснения мозгов» у правящего класса в Индии была создана Индийская административная служба (ИАС). Она зарекомендовала себя действенным «проводником» идей модернизации общества. ИАС насчитывает примерно 3000 высокопоставленных сотрудников. Ежегодно её пополняют 100 выпускников колледжей, из них 75% принимаются на основе жёсткого конкурса (сдаётся экзамен ИАС — аналог ЕГЭ, только для госчиновников, с учётом специфики работы) и 25% — по рекомендации местных отделений ИАС. Персонал ИАС занимает важные посты в округах и работает в правительственных учреждениях страны и штатов. Сменяются мэры и губернаторы, но костяк госслужбы остаётся. Одновременно действует «мозговой центр» индийской модернизации — плановая комиссия, взявшая всё лучшее у советской системы планирования.
Что делать?
Есть четыре метода развития места:
1. Развитие социальной среды.
2. Улучшение качества среды обитания.
3. Экономическое развитие.
4. Стратегическое рыночное планирование.
Развитие социальной сферы направлено как на людей, уже живущих и работающих здесь, так и на потенциальных желающих переехать. Хорошее состояние школ, медицины, детских учреждений повышает качество жизни.
Улучшение среды обитания в последнее время — главный европейский тренд. Большие и малые города вложили огромные средства в переустройство: создаются пешеходные зоны, старые промышленные объекты органично вписываются в постиндустриальную среду, становясь отелями, университетами, торговыми центрами. Знаменитые лондонские доки сегодня стали одним из самых привлекательных уголков Лондона, Париж в эпоху президентства Миттерана превратил примыкающие к Сене промзоны в настоящие шедевры современной архитектуры. Финский город Турку, получивший в наследство от царской России краснокирпичные заводские корпуса и казармы, превратил их в район проживания городской интеллигенции и сосредоточие вузов.
Идёт активное экспериментирование с пешеходными зонами. В сегодняшних городах Северной Америки и Европы целые кварталы перекрываются стеклянными куполами, чтобы человек мог, не выходя на улицу, обойти весь центр. Лидером в этом признан канадский город Ванкувер: при желании там можно вообще не сталкиваться нос к носу с суровой канадской зимой.
Вопрос первостепенной важности — экология. Ещё в 90-е годы XX века большинство территорий в Европе приняло базовые экологические планы, которые неукоснительно исполняют. В европейских городах реконструируются водопроводы с тем, чтобы люди могли без опаски пользоваться водой из-под крана (в том же Париже это было невозможно еще в 70-е гг.). Города пытаются решать проблему автомобильных пробок. (О том, как важны для территориального маркетинга и экономики города инфраструктурные проекты, мы ещё поговорим в главе, посвящённой этому вопросу.)
Экономическое развитие — это повышение конкурентоспособности места. Привлечение инвестиций, увеличение налогооблагаемой базы, содействие бизнесу… Все эти правильные слова должны иметь своё практическое подкрепление.
Стратегическое рыночное планирование в Европе прошло три этапа. Первый, на котором забуксовали сейчас в России и Центральной Европе, — «охота за дымовыми трубами». Крупные предприятия 1-го и 2-го технологического уклада (металлургия, стройматериалы, текстильная промышленность, тяжёлое машиностроение) привлекаются на территорию дешёвой рабочей силой и землёй. Это довольно рискованно: в России быстро растут запросы, дорожает рабочая сила, и предприятие как приехало, так может и съехать, оставив после себя выжженную землю.
Второй этап Европа прошла в 70-80-е гг. XX века. Вместо переманивания промышленных производств появилось много целей: поддержка местного бизнеса, туризм. Вместо случайных решений стали появляться проработанные стратегии.
Третий шаг — поиск своей ниши. Стимулируется формирование местных кластеров. Место стремится подчеркнуть своё своеобразие, дополнить кластеры учебными центрами, инфраструктурой. Важными факторами привлекательности становятся интеллектуальный климат, открытость. В то же время крупные компании тоже стали стремиться подчеркнуть свою связь с определённой территорией.
УГРОЗЫ И ВОЗМОЖНОСТИ
Первое, с чего начинают практики стратегического планирования, будь то в бизнесе или в стратегическом планировании будущего территории, это с проведения аудита территории. Это получение всех необходимых данных о месте, его привлекательности. Каждый город должен иметь представление о том, какая у него численность населения, покупательская способность этого населения, квалификация, рынок жилья, структура промышленности и рынка рабочей силы, здравоохранение, образование, транспортная система, сравнительная оценка качества жизни. В Европе эти данные ежегодно публикуются. В России, к сожалению, статистические данные дают мало информации для аудита с точки зрения территориального маркетинга.
На основе данных аудита делается SWOT-анализ (от английских слов strengths (сильные стороны), weaknesses (слабые стороны), opportunities (возможности) и threats (угрозы).
Акроним SWOT был впервые введён в 1963 году в Гарварде на конференции по проблемам бизнес-политики профессором Кеннетом Эндрюсом. Первоначально SWOT-анализ был основан на озвучивании и структурировании знаний о текущей ситуации и тенденциях. Причём поскольку SWOT-анализ в общем виде не содержит экономических категорий, его можно применять к любым организациям, отдельным людям и странам для построения стратегий в самых различных областях деятельности.
Надо двигаться в оценке ситуации «снаружи внутрь», определяя, какие характеристики вашей территории представляют собой основные сильные стороны, второстепенные сильные стороны, нейтральные факторы, второстепенные слабые стороны и основные слабые стороны. Кстати, понятие «сильная сторона» должно восприниматься с осторожностью. Она не всегда является преимуществом на конкурентном рынке — у конкурентов может быть такая же прекрасная природа, памятники старины не хуже и т.д. и т.п. Надо оценить совокупность факторов.
Что такое возможности применительно к территории? Возможность для места — это арена действия.
И, наконец, каждое место сталкивается с угрозами или проблемами, которые при неблагоприятных тенденциях приведут к деградации территории. Серьёзные угрозы — это те, которые могут нанести серьёзный ущерб месту и имеют высокую степень вероятности реализации. Например, это может быть решение знакового инвестора перенести свои производственные площадки на другую территорию. Или, наоборот, строительство вблизи границ муниципалитета, делающего ставку на туризм, рекреацию и сельское хозяйство, огромного цементного комбината. Надо разработать резервный план, какие шаги надо предпринимать до, во время и после возникновения серьёзной угрозы.
Малые угрозы — это угрозы, вероятность возникновения которых невелика и которые не нанесут месту большого урона. Ими, в принципе, можно не заниматься. Однако есть ещё и умеренные угрозы — в своей потенции разрушительные либо с высокой степенью вероятности возникновения. За ними надо внимательно наблюдать.
По совокупности картины угроз и возможностей территория определяет свой статус. Идеальное место — это территория больших возможностей и малых угроз. В спекулятивном месте возможности и угрозы одинаково велики. В зрелом месте и возможностей, и угроз мало. И, наконец, неспокойное место — там, где мало возможностей, но много угроз.
PEST-анализ (иногда обозначают как STEP) — это маркетинговый инструмент, предназначенный для выявления политических (Political), экономических (Economic), социальных (Social) и технологических (Technological) аспектов внешней среды, влияющих на развитие бизнеса. Но к территории он тоже применим, правда, в расширенной трактовке. Надо знать основные тенденции, чтобы планировать развитие. Вступит ли, например, Россия в ВТО? Что будет с валютой граничащей с Россией Белоруссии? Чем обернётся миграция на территорию средней полосы России мусульман с Северного Кавказа? И, наконец, чем обернётся развитие нанотехнологий?
Кстати, сегодня в Европе идёт борьба за лидерские позиции в сфере информационных технологий. Многие места пытаются войти в специальную программу ЕС по созданию «электронных муниципалитетов».
Обязательно нужен анализ «узких мест». Справится ли место с потоком туристов? Способны ли специалисты мэрии реализовать всё, что обещают их рекламные буклеты инвесторам.
Итогом совокупного анализа становятся выработка видения и определение целей.
Здесь необходимо заручиться поддержкой жителей, понять, каким они хотят видеть свой город через 10-20-30 лет. При этом стратеги развития места необязательно должны опираться на сегодняшнее мнение жителей. Зачастую обыватели не в состоянии прогнозировать будущее и враждебно относятся ко всем изменениям — даже тем, которые идут на пользу или совершенно необходимы, чтобы избежать гибели места. Более важно для стратегического планирования мнение так называемого нобилитета — образованного и ответственного слоя людей, патриотов местности. Если есть единство и воля нобилитета, то шансы территории значительно возрастают. При этом общественным мнением «широких масс» всегда можно управлять специальными программами повышения лояльности населения к переменам, повышения доброжелательности старожилов к приезжим и туристам. Полезная тактика — составление нескольких сценариев будущего.
Надо определить ключевые факторы привлекательности, на которых хочет сосредоточиться территория, целевые рынки, на которые она ориентируется. И, наконец, краткосрочные и долгосрочные цели.
Так место подходит разработке концепции развития.
ШАГ К ВОПЛОЩЕНИЮ МЕЧТЫ
Города и регионы создают специальные структуры для содействия деловому развитию. Они могут быть муниципальными — как, скажем, в Роттердаме. Или организованными по принципу частно-государственного партнёрства, как в Бристоле. А в столице британского Уэльса Кардиффе этим занимается частное агентство. Все эти способы организации имеют свои плюсы и минусы.
Например, ситуация, когда решения принимают ведущие политики и государственные чиновники, а реальная каждодневная работа выполняется руководителем отдела и простыми служащими. Проблема в том, что часто бизнес и чиновники говорят на разных языках. Кроме того, не всегда есть возможность отдать предпочтение самому рациональному способу действий по политическим причинам. И, кроме того, как мы уже сказали, со сменой власти старые проекты часто просто выбрасываются на помойку без возможности восстановления.
При смешанной модели ответственность делится между государственным и частным сектором. Основной недостаток — разделение ответственности и полномочий может быть нечётким, по схеме «Тебе — вершки, мне — корешки».
Многие города и регионы выбирают подрядную модель. Это может быть компания, чьи акции приобретаются ведущими местными компаниями и муниципалитетом. Или закупка всего объёма услуг у специализированной консалтинговой компании. Однако необходимо, чтобы консультант работал в тесной связи с местным сообществом, чтобы все его предложения были одобрены, приняты изнутри. Чтобы реализовывались программы повышения лояльности населения к переменам. Поэтому задача консультанта — не принять заказ и через год выдать результат, но планомерно действовать на территории, вовлекая всех местных лидеров общественного мнения в свою команду.
Сегодня старая «государственная модель», основанная на крупных субсидиях, выделяемых местным и региональным структурам, терпит крах. Всем становится понятным, что «вертикаль власти», построенная в России Владимиром Путиным и партией «Единая Россия», исчерпала свои возможности. Нужна смена подходов, иначе процессы деградации России и её регионов, которые стали заметны, станут необратимыми.
Во всём мире эти подходы уже сменились децентрализацией. Россия с её «вертикалью власти» пока с трудом улавливает эти тенденции. На местах слишком отвыкли принимать решения и отвечать за них. Но придётся привыкать.
1. Для спасения в конкурентной борьбе регионы и территории, как правило, делают очень мало. Это характерно для Европы, но ещё в большей степени – для России. Как правило, отсутствует диалог между местными предприятиями и чиновниками. Отсутствует анализ угроз и планирование целей развития. И даже самые лучшие планы часто пылятся на полке, потому что местные лидеры слишком слабы и неспособны к реальным действиям.
2. Реализации стратегий роста территорий не разовая акция, а постоянный процесс. Поэтому важно обеспечить преемственность при смене политической власти. Для этого создаются структуры профессионалов для «прояснения мозгов» у сменяемых правящих политических групп. Это обеспечивает безопасность бизнеса и территорий. При такой организации сменяются мэры, губернаторы и президенты, но костяк госслужбы остаётся. Одновременно в растущих местах действует «мозговой центр» модернизации – плановая комиссия, которая проектирует будущее. Этот принцип действует как на уровне государств, так и на уровне поселений.
0
