ВЕРСИЯ ДМИТРИЯ ГОНЧАРОВА
То, что корпорация – командная игра, в которой общий успех зависит от вклада каждого ее члена, от их общего настроя на победу, известно из тех же учебников по менеджменту. В команде «Российской сантехники» у ее генерального директора Дмитрия Гончарова сразу две ведущие роли. Он и играющий тренер: формирует команду, обучает в буквальном смысле по ходу игры ее членов, выстраивает стратегию игры так, чтобы был максимально задействован и раскрыт потенциал каждого. Он же и капитан, ведущий свою команду к победам
Впрочем, сам Гончаров говорит об этом совсем не столь пафосно:
– Может сложиться обманчивое впечатление, что по мере роста размеров бизнеса прямо пропорционально растет и его прибыль. На самом деле это не так. Ведь чем больше бизнес, тем больше накладных расходов, тем сложнее им управлять, подбирать персонал. Я, признаться, с некоторой ностальгией вспоминаю наши начальные этапы, когда численность работников не превышала 60 человек, все друг друга знали, были охвачены одной идеей. А сегодня в нашей группе компаний заняты в общей сложности около 600 человек. И теперь гораздо труднее донести до каждого сотрудника свою позицию, общекорпоративные ценности. Но мы стараемся это делать. Эта задача возложена в основном на руководителей среднего звена.
Их, конечно, тоже в свое время надо было вырастить. А это значит – не только дать необходимые знания о товаре и о том, как его закупать у поставщиков или реализовывать в магазинах, но и добиться того, чтобы они стали по-настоящему компетентными, то есть способными применять эти знания в условиях компании и – что принципиально – в соответствии с корпоративным духом. Все руководители направлений и подразделений «Российской сантехники» поднимались по служебной лестнице с ее низов. В компании действует правило, подсказанное опытом работы: туда не берут людей со стороны сразу на руководящие должности, потому что, как объясняет Гончаров, чтобы руководить в компании каким-то ее участком, необходимо понимать ее внутреннюю структуру. А когда приходящий руководитель привносит другой стиль управления, это чревато сбоями и конфликтами в коллективе.
В итоге сформировалась эффективная команда управленцев, состоящая из топ-менеджмента и руководителей среднего звена, отвечающих за разные направления. И сам Гончаров, со своей стороны, даже по возможности старается не вмешиваться в текущие дела. И директорам фирменных магазинов говорит примерно так: магазин дан практически в ваше распоряжение, выстраивайте бизнес сами, но с непременным условием: магазин должен соответствовать нашим фирменным стандартам, работать на улучшение имиджа компании. Степень этого соответствия регулярно определяется в рамках организованного соревнования между магазинами – и по объему выручки, и по оформлению торговых залов, и еще по ряду критериев. Регулярно подводятся итоги, победители награждаются.
– К слову, в том, что касается подготовки кадров, получается, что мы в какой-то степени берем на себя функции государства в этой сфере, — рассуждает Дмитрий Гончаров. – Поскольку вынуждены тратить свои средства на дообучение людей после государственных учебных учреждений. Я всегда объясняю нашим руководителям среднего звена: ведь недостаточно, например, просто сказать дворнику – мол, мети! Надо объяснить, что от того, насколько чисто он будет мести, зависит, сколько покупателей зайдет в магазин, то есть растолковать, насколько важен его вклад в общее дело. И у него изменится отношение к этой работе. То же и для продавца: он должен понимать, насколько общий успех зависит от того, как лично он работает с каждым покупателем, как его встречает, помогает сориентироваться, сделать покупку и т.д.
Если же до руководства вдруг доходят жалобы на грубость кого-то из продавцов, оно понимает: речь наверняка идет о каком-то совсем еще необстрелянном новичке. Поскольку для продавцов, работающих в компании не первый год, грубость просто исключена. Все они знают жесткие требования на сей счет. Никакой грубости, никакого панибратства с клиентом. У фирмы есть внутренний документ – кодекс корпоративной этики, в котором все прописано, начиная от формы одежды персонала и запрета продавцам курить у входа в магазин и заканчивая нюансами корпоративных отношений.
Словом, по всему чувствуется, что в компании используется весьма продвинутая методика управления персоналом. Причем, как выяснилось, это тоже ноу-хау гендиректора Гончарова. Здесь дало свои плоды постоянное самообразование в сфере менеджмента, тимбилдинга и других востребованных современным бизнесом компетенций. Дмитрий и сейчас продолжает учиться, недавно, например, даже побывал на лекции признанного гуру менеджмента Роберта Киосаки.
– При подобном общении, – рассказывает он, – получаешь не только огромный массив полезной информации, но и невероятный заряд решимости. И всякий раз получаешь подтверждение известной истины: нет ничего невозможного для тех, кто по-настоящему стремится к своей цели.
Однако ведь недостаточно убедить в этом персонал на словах, зарядить людей идеей – в конце концов, кто же будет против работы в дружной команде, в комфортном микроклимате? Но вот в действительности не все смогут поддерживать этот командный дух уже в силу отсутствия многих необходимых для работы в такой компании компетенций и, мягко скажем, не слишком выраженного стремления ими овладевать. Гончаров считает, что это проблема непонимания людьми того, как надо себя зарекомендовать и позиционировать. Этому, сетует он, нигде не учат – ни в школе, ни в вузах. Хотя в вузах с недавнего времени и появились кафедры менеджмента, выпускников с этой специализацией приходится еще многому учить на месте, помогать им увязывать их теоретические знания с практикой. Вот как он об этом рассказывает:
– Основная мысль, которую я стараюсь донести и до рядовых сотрудников, и до руководителей среднего звена, состоит в том, что все, чего они хотят достичь в этой жизни, зависит только от них самих и не от кого более. Не от меня, не от их непосредственных начальников, не от фирмы – фирма может только предоставить возможности, помочь раскрыться. Но если человек не хочет развиваться, если игнорирует предложения поучиться, повысить свой профессиональный уровень, то, наверное, никакие рычаги на него не подействуют. И с таким работником мы предпочтем расстаться.
При всем при том до кризиса 2008 года текучки в компании практически не было. А сейчас она есть, и если поначалу для топ-менеджмента она была чем-то непривычным и настораживающим, то теперь Гончаров уже видит в этом и некий положительный момент: фирма избавляется от балласта, идет селективный отбор кадров. Люди, которые хотят хорошо зарабатывать, должны реально понимать, что для этого надо приложить усилия. Необходимо с каждым днем себя совершенствовать, осваивать что-то новое. Потому как на рынке конкуренция, фирма не может себе позволить жить вчерашним днем. При этом в «Российской сантехнике» есть условия для раскрытия кадрового потенциала. Отлажен постоянный учебный процесс, проводятся разнообразные тренинги, которые оплачивает компания. К тому же действует институт наставничества: за каждым новичком закрепляется более опытный работник.
Тем не менее Дмитрий Гончаров, будучи, по собственному признанию, немного максималистом, не устает повторять своим сотрудникам: нам есть еще куда расти, пусть нас хвалят другие, а мы должны искать у себя недостатки и их исправлять, не ожидая, пока нам на них укажут со стороны. При сегодняшней жесточайшей конкуренции на рынке, при ограниченном платежеспособном покупательском спросе и ощутимом сокращении потребительского кредитования надо быть очень внимательным во всех областях.
Однако критика критикой, но при этом в «Российской сантехнике» очень многое делается для укрепления корпоративного духа, компания известна своей заботой о работающих в ней людях. Если сотрудник себя хорошо проявил, он поощряется, например, семейной путевкой на выходные дни в «Барскую усадьбу». Есть и другие методы стимулирования – премиальные. Подведение итогов внутрикорпоративных соревнований всегда превращается в общий праздник с обязательным награждением победителей. Кстати, праздники здесь любят, всегда вместе их отмечают, причем всегда изобретательно и очень весело. В цене здесь здоровый образ жизни и хорошая физическая форма – в компании регулярно организуются спортивные турниры.
Тему «фирменного стиля» завершаю комплиментом в адрес собеседника по поводу очень красивых интерьеров магазинов «Русской сантехники». Гончаров отвечает с неожиданной серьезностью:
– Эту нашу заботу о внешнем виде магазинов я увязываю с темой социальной ответственности бизнеса. Что это такое – социальная ответственность бизнеса? Все понимают ее по-разному. Кто-то полагает, что достаточно создавать рабочие места, платить налоги и зарплаты, кто-то занимается еще и благотворительностью. Я считаю, что социальная ответственность бизнеса – это нечто большее. В данном случае если мы имеем торговые точки в городе – а мы исходим из того, что наш город должен выглядеть красивым, ухоженным, – то и эти торговые точки, и прилегающая территория тоже должны выглядеть соответствующе. К чему мы и стремимся во всех наших магазинах.
Светлана БАКАРДЖИЕВА
0
